Att skapa effektiva team –varför, hur och var

För att skapa långsiktigt effektiva team som leverera inom satta tids- och kostnadsramar har min kollega Boel Mörner på Earhart Coaching och jag identifierat tre avgörande steg:

  1. Att tydligt definiera teamets syfte och mål – varför.
  2. Att säkerställ att teamet har rätt förutsättningar att skapa resultat – hur.
  3. Att ta reda på teamets position i utveckligstrappan – var.

När du läser vidare kan du fundera på hur det ser ut i ditt team eller i din organisation. Vilken är er uppgift, varför jobbar ni som team? Hur är ert team sammansatt? Var befinner ni er i utvecklingstrappan?

Vi vill dela med oss av några goda råd för att utveckla hållbara team som levererar. Vi tar alltid avstamp i teamets övergripande syfte och mål, hur och var.

Utifrån John Katzenbach och Douglas Smith teorier om vad som skapar effektiva team börjar vi med att titta på hur teamet ser ut. Sedan tar vi hjälp av  Bruce Tuckmans teorier för att kartlägger var teamet befinner sig i sin teamutvecklignstrappa.

Tänk dig en VD som meddelar sin ledningsgrupp att styrelsen just beslutat att företaget måste öka sin omsättning med 10 % och sitt resultat före skatt med 5 % under de närmaste sex månaderna. Det är ett klart, tydligt och mätbart mål. Men vad betyder det för ledningsgruppens arbete som team och individuellt för varje medlem? Det är viktigt att verkligen säkerställa att alla i ledningsgruppen är överens om vad de kan, vill och måste bidra med för att nå det nya målet. Försäljningschefen är troligtvis helt på det klara med att ett stort ansvar vilar på henne. Enligt Katzenbach och Smiths tankar har utvecklings- eller HR-chefen ett lika stort ansvar för omsättningsökningen och resultatförbättringen som säljchefen.

Låt oss titta närmare på hur och var.

I sin bok The Wisdom of Teams definierar Katzenbach och Smiths ett team som ”ett fåtal människor med kompletterande kunskaper som är engagerade i samma uppgift, vill nå samma mål och har samma syn på hur de skall nå målet och som anser sig vara ömsesidigt ansvariga för resultatet.”   De identifiera sju faktorer som påverkar teamets effektivitet.

Varje gång teamet förändras genom att någon kommer till eller lämnar, börjar teamet om från steg 1. Ju mer medvetna teamet är om denna process ju snabbare går det för teamet att förflytta sig uppåt i trappan.

Förutom faktorerna ovan har vi sett att följande frågor är av stor vikt för hur team arbetar tillsammans:

  • Hur ser belöningssystemen ut, belönas man på individ- eller team nivå?
  • Hur påverkas kvalitén och företagets kommunikation internt och externt av teamens mål?
  • Vad är viktigt för oss som team? Koncensus? Resultat? Stimulans? Utveckling? Att ha kul?
  • Hur ser vi oss som team? Är vi “Stars”, “Cash cowes”, ”Dogs” eller ”Questionmarks” enligt Bostonmatrisen? Eller har teamet en helt egen syn på sig själva?

”De mest framgångsrika teamen strävar efter något större än vad dess medlemmar kan prestera var för sig. Kort sagt, helheten är större än summan av delarna. I framtiden kommer teamarbete att vara den vanligaste arbetsformen i högpresterande organisationer”.

John R. Katzenbach, Douglas K. Smith,”The Wisdom of Teams: Creating the High Performance

När ni kommit så här långt i läsningen undrar vi; Hur har ni funderat på punkterna ovan? Skulle ni ändra något i det sätt ni arbetar i era team om ni gjorde det? Varmt välkommen att kontakta oss om ni vill effektivisera ert teamarbete.

Teamen storlek

Framgångsrika team kan bestå av två till tjugofem personer. Den optimala storleken ligger kring tio eftersom samarbete och beslutsfattande löper smidigt då.

Teammedlemmar med kompletterande kunskaper

Medlemmarna måste ha kompletterande kunskaper och erfarenheter inom teknisk eller praktisk expertis.En sommelier och en kock kan i flesta fall inte ta över varandras uppgifter. Tillsammans kan de däremot skapa en restaurang som får två stjärnor i Guide Micheline.

Problemlösning och beslutsfattande

Medlemmarna måste ha en gemensam syn på hur de definierar utmaningar och möjligheter, sätter strategier för att nå sina mål och hur man fattar beslut i teamet.

Kommunikation

Det är viktigt att medlemmarna kan lyssna aktivt, bidra med konstruktiva lösningar och har förmåga att klart och tydligt kommunicera sina åsikter.

Samsyn kring syfte och mål

Kort- och långsiktiga mål måste hänga ihop. Team presterar bäst om de har tydliga mål och själva får hitta vägen till dem.

Gemensam syn på struktur, funktioner, rutiner och regler

Teamet bör avsätta tid att sätta sin struktur. Vilka funktioner finns och vem gör vad? Drar alla sitt stå till stacken? Vilka rutiner har vi? Är det ok att arbetar hemifrån? Under vilka tider får man flexa? Vilken mail-kultur har vi, vad innebär det till exempel att cc:a ett mail? Är det Ok att träna på arbetstid?  Är det Ok att ha mobilen/datorn på under möten? Hur kommunicerar vi utåt? Vem för gruppens talan? Hur firar vi framgångar? Hur hanterar vi motgångar.

Samsyn kring ansvar

En grupp definieras som ett team när alla medlemmar känner sig gemensamt ansvariga för resultatet.  Ju större tillit medlemmarna har till varandra och ju större engagemang, dess bättre resultat och tillfredställelse för alla inblandade.

Var teamet befinner sig kan tydliggöras genom Bruse W Tuckmans teamutvecklingstrappa.

Formning  – Att formera teamet.

Vilka är vi? Vilka vill och får vara med? Det smekmånad och solen skiner.

Storming – Nu stormar det.

Vem bestämmer? Vilka styr? Vad  accepteras och vad tolereras inte? Medlemmarna        finner sina roller och funktioner. Smekmånaden är över och egot träder fram.

Norming – Att normalisera.

Till slut har vi gemensamt överens om hur och vad.  Så här hanterar vi konflikter och meningsskiljaktigheter, våra roller är definierade, allt flyter på. Teamet fungerar och levererar ett acceptabelt resultat. Här stannar de flesta team i sin utvecklingskurva.

Performing  – Att prestera.

De team som förstår vikten av att arbeta med såväl mjuka som hårda värden kommer att nå detta steg. Ju tydligare mål, ju bättre kommunikation, ju större samförstånd, ju mer generositet och öppenhet desto effektivare blir teamet och desto högre kvalité och resultat kan de leverera. Medlemmarna bygger på varandras styrkor vilket skapar en hävstångseffekt. Dessa team levererar ofta över medel.

Adjourning – Att avsluta.

Detta är ett steg i teamtrappan som ofta förbises. Varje team kommer förr eller senare till det stadium då det måste förändra, förnyas eller upplösas. När så sker är det viktigt för individerna att utvärdera sitt arbete och för organisationen att få ta del av de erfarenheter och kunskap som teamet fått under sitt arbete.

Lycka till med era team!

Källor:

John R. Katzenbach, Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Teams

Bruce Wayne Tuckman, Developmental sequence in small groups’ first published in 1965 in Psychological Bulletin 63, pp.384–399